输送带生产培训前的准备工作
俗话说：凡事预则立，不预则废。即使你已经下定了培训的决心，也不要轻举妄动。兵法云：“大军未动，粮草先行。”就是指在行动之前，首先要做好充分的准备工作。但是有许多输送带厂家员工并不喜欢培训，不喜欢接受新任务或是因对新工作没有信心而抗拒培训。这个时候，输送带生产管理者就要激发受训员工的培训愿望而使培训达到预期的效果。那么，具体该怎么准备呢？概括来说，就是让员工们明白他们自己为什么要参加培训，与员工分享绩效评价信息；与员工进行个人职业生涯发展讨论；让员工对自己的技能优劣势以及个人的职业兴趣和发展目标进行评价等。
具体来说输送带生产管理者在实施培训之前，至少应做好以下五点：
1，让员工从内心深处渴望培训第一，让员工明确培训需要、职业兴趣以及目标。为了让员工有充分的动力去学习培训内容，就必须让他们知道自己在技能方面存在着的劣势以及在培训计划和改善他们个人的不足之间是存在联系的。
2，使员工了解培训的收益或结果。通过与员工进行沟通，告诉他们参加培训项目可能会给他们带来工作方面、个人方面以及职业方面的收益,这样会有助于强化员工的学习动机。
3，提高参训员工的自信心。让员工知道培训的目的在于提升他们的绩效，而不是找出他们在哪些方面能力的不足。在实际开始培训之前，也要尽可能多地向员工提供关于培训计划以及培训目的方面的信息。还要向员工表明与他们从事类似工作的某一位同事已经成功地完成了培训。告诉他们培训是处在他们自己的控制之下，他们有能力也有责任去克服在培训过程中所面临的任何学习困难。第四，为员工在工作中应用新技能提供时间和机会。试想，如果培训的内容不能运用于工作中，对工作没有帮助的情况下，那么，学习它又有何意义呢？谁还会费精力去学习它呢？假如有可能，还可以赋予员工一定的选择参加何种培训项目的权利，并且一定要将实际的培训安排围绕着使员工的学习动力最大化这一要求来设计。如果赋予他们进行选择的权利，但并没有尊重他们的决定则会对他们学习的动力产生非常有害的影响。
4，制定一套适合员工的合理的培训机制员工在职务高低和工作内容上都是不一样的，所以为了使培训收到应有的成效，管理者必须制定一套合理的培训机制，以适应不同层次和类型员工的需求。举例来说，按照职务的不同，分别对文员、组长、主任进行培训；按照工作的不同性质，分别进行财务、管理、企划、市场营销、人事、生产管理等方面的培训；根据工作的特别需要对员工进行特别培训，比如幼教员工培训、教师培训等。3.为员工培训提供各种保证培训并不是一件单一的事情，假如缺少了某些必要的支持和保障，有的培训就无从谈起。这就是说，管理者应当为员工的培训提供各种保证，以便使培训能够顺利进行。这其中包括培训设施的投入、培训时间的保证等。在IBM 公司，公司保证每个员工每年至少能够在教室里学习40 个小时；在施乐、摩托罗拉等知名公司，员工工资总额的 5%-10%被用于员工培训；西门子公司拨款建立了“学徒基金”，专门用于员工的培训。上述公司的做法都为我们树立了良好的榜样。
5，确定明确的培训目标进行员工培训是为了更好地工作，然而有效的培训不能仅仅依靠领导的意愿和热情，更重要的是使培训带来实际的收益。在对下属进行培训之前,管理者需要判断哪些人真正需要接受培训，哪些人能够真正从自己接受的培训中受益，培训的具体目标是什么，培训要提高整个团队在哪一方面的能力。让我们来看看英国航空公司在这一点上是如何做的。1980 年前后的那段时间对于英国航空公司来说无异于是一场噩梦：公司连续两年大幅亏损，糟糕的经营绩效使它的乘客们称这家航空公司为“血腥恐怖”的公司。为了彻底扭转这种糟糕的局面，新上任的总裁科林·马歇尔决定采取措施。在经过了考察和分析之后，他得出结论：服务质量不高是问题的症结所在。于是，他在公司上下展开了一场大规模的培训活动。培训中始终强调的核心是：任何一种竞争优势都必须存在于它为顾客提供的服务之中。
输送带生产培训的结果是积极的和显而易见的。利用相同的航线、相同的工作人员、相同的技术，英航一举转变为世界上最受欢迎的航空公司之一。在科林·马歇尔看来，这是那场培训的力量，因为员工们从培训中学到了对他们有用的东西。
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